La construction d’un Business Plan est un passage incontournable pour obtenir les financements nécessaires à la concrétisation de votre projet. Parfois vu comme une contrainte, c’est au contraire un support très utile, à la fois pour convaincre vos partenaires, mais également pour structurer votre réflexion, vous poser les bonnes questions, et bien anticiper l’avenir.
Un Business Plan, c’est quoi ?
Vous êtes porteur(se) d’un projet, que vous avez mûri depuis des mois, voire des années. Vous êtes convaincu(e) de la pertinence de votre projet, et de votre capacité à réussir. Pour aller plus loin désormais, vous avez besoin de financements, et allez devoir convaincre pour les obtenir.
Selon votre situation et la nature de votre projet, il s’agira de vous tourner, par exemple, vers vos actionnaires actuels, vos partenaires financiers, vos partenaires industriels, voire de potentiels futurs investisseurs, pour leur démontrer :
- d’une part, la pertinence de votre projet, et la valeur que vous allez apporter ;
- et d’autre part, votre capacité, vous-même et votre équipe, à mener à bien votre projet.
Le Business Plan est cet outil de communication qui va vous permettre de dialoguer avec vos partenaires. Il n’existe pas de formalisme « standard » de Business Plan. Mais ce dernier doit tout de même répondre à quelques règles :
- il doit être clair, percutant, synthétique ;
- il doit être sincère ;
- il doit être vendeur ;
- il doit répondre à certaines questions essentielles, que nous allons détailler ci-dessous.
Mais il ne faut pas voir le Business Plan comme une formalité administrative, un document supplémentaire à envoyer à votre banquier. Non, le Business Plan, c’est aussi un exercice très utile pour vous, afin de :
- mettre à l’épreuve votre projet : vous poser les bonnes questions, challenger votre modèle ;
- vous aider à structurer votre discours : plus vous anticipez les questions qui vous seront posées, plus vous serez convaincant(e) !
Qui êtes-vous ?
Point de départ obligé, qui êtes-vous ? C’est la première question que se posera un investisseur ou un banquier. Que vous soyez un dirigeant(e) d’entreprise expérimenté(e), ayant fait ses preuves depuis de nombreuses années, ou un(e) entrepreneur(se) en herbe, il faut commencer par répondre à cette question.
Commencez donc par vous présenter : vous, votre parcours, ce qui vous anime, et ce qui vous pousse aujourd’hui à vous lancer dans ce projet. Sans tomber dans la caricature, une approche de type « storytelling » peut vous aider dans cet exercice, et éviter d’entrer dans une rétrospective chronologique de votre curriculum vitae. Si votre entreprise est déjà en activité, il conviendra de la présenter : quelle est son activité, son positionnement, son équipe dirigeante, ses actionnaires ?
Quel est votre marché ?
Il s’agira ici d’en dire plus sur le marché sur lequel vous intervenez ou souhaitez intervenir. Un investisseur souhaitera pouvoir cerner ce dernier, afin de se faire une idée de la pertinence du projet que vous allez lui présenter par la suite.
Il conviendra de présenter (liste non exhaustive) :
- Qui sont vos clients ?
- Qui sont vos concurrents ?
- Quels sont les volumes ? (actuels, prévisionnels?)
- Quelle est la dynamique actuelle du marché ? (est-il en croissance ? arrivé à maturité?)
- Est-il régi par un cadre réglementaire particulier ? (Code de la santé publique, Code monétaire et financier, etc. : nécessite-t-il des agréments particuliers pour intervenir)
Un outil très pertinent pour répondre à cette question a été élaboré par Michael Porter, célèbre chercheur en stratégie, qui identifie 5 grandes forces déterminant la structure concurrentielle :
- L’intensité concurrentielle actuelle
- Le pouvoir de négociation des clients
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
- La menace des nouveaux entrants
- La menace des produits de substitution
L’objectif ici est de permettre à votre interlocuteur(trice) de bien cerner les contours du marché : son degré de maturité, son potentiel business, ses barrières à l’entrée. Il s’agira également de présenter le résultat de votre étude de marché, votre cible, et les opportunités que vous avez décelé.
Quelle est votre projet, votre promesse de valeur ?
Votre Business Plan doit désormais en dire plus sur votre projet. Toutefois, il est préférable de ne pas se lancer tout de suite dans une description exhaustive et technique de votre produit ou service, mais plutôt procéder par étape, en commençant par le décrire d’une façon simple et concise. Sous forme de « pitch », à l’image d’un scénario de film, présentez-le de façon simple et percutante.
Ensuite, il convient de démontrer dans quelle mesure votre projet s’inscrit dans votre marché et sa dynamique. Si ce n’est pas le cas, après tout, pourquoi pas, vous avez le droit d’être disruptif, mais ici aussi, expliquez votre démarche. L’élément fondamental qui doit être formulé de façon claire et non équivoque, c’est votre promesse de valeur.
Vous êtes persuadé(e) que votre produit ou service est révolutionnaire : tant mieux, vous n’en serez que plus percutant(e) dans votre discours. Mais concrètement, quelle est la valeur que vous allez apporter à vos clients ? À la communauté ? Quels bénéfices auront-ils à utiliser votre produit ou votre service ?
Quel est votre produit ou votre service, comment allez-vous procéder ?
Vous avez pitché votre concept, et démontré que vous pouvez apporter de la valeur. Désormais, il faut répondre à une nouvelle question : concrètement, comment ça marche ? Et en quoi votre produit ou service se différencie de ce qui se fait déjà sur le marché ?
Présentez également votre approche : comment votre produit fonctionne-t-il ? Comment est-il fabriqué ? Distribué ? Quelle est votre stratégie de communication ? Quels sont les partenariats que vous allez devoir tisser ? Quels sont les relais sur lesquels vous allez pouvoir vous appuyer ? Comment allez-vous les mobiliser ? Comment sécurisez-vous vos approvisionnements, vos ventes ? etc.
Mais également : où en êtes-vous dans la mise en œuvre de votre projet ? Si rien n’a encore été mis en place, avez-vous déjà pris contact avec des partenaires potentiels, signé des contrats ? Cela permettra de donner de la visibilité à votre investisseur sur l’avancement de votre projet, ou sur la manière dont vous vous projetez dans l’avenir.
Quelle est la rentabilité de votre projet, et la pérennité de votre modèle ?
Dernier élément (mais pas des moindres) du Business Plan : le prévisionnel financier. Mais attention, un Business Plan efficace n’est pas qu’une suite de tableaux et de graphiques qui montre que le projet sera un succès dès la première année. Bien au contraire.
Pour être pleinement convaincant, le Business Plan doit être honnête. De la même manière qu’il a été honnête sur la valeur que le projet apportera aux clients, il doit l’être sur la valeur qu’il apportera à l’investisseur. Un plan de financement réaliste est gage de crédibilité, et met en avant le sérieux et la capacité du porteur de projet à se poser les bonnes questions, à anticiper les difficultés, à faire face.
Le Business Plan fait le point sur les revenus, charges, et investissements
Il s’agira ici de faire le point, en vous projetant sur plusieurs années (3 ans) :
- Sur vos revenus :quelles sont vos hypothèses de ventes ? Votre prix de vente, vos marges ?
- Sur vos charges : quelles seront vos dépenses, fixes, variables, et comment vont-elles évoluer dans le temps ?
- Sur vos investissements : quels seront les actifs dont vous allez avoir besoin, et comment comptez-vous les financer (auto-financement, prêt bancaire, etc.) ?
Cela vous permettra d’élaborer votre prévisionnel de trésorerie (qu’est-ce-qui rentre, qu’est-ce-qui sort), votre plan de financement (comment est financé votre projet), et votre compte de résultat prévisionnel (quelle sera sa rentabilité).
Point d’attention : soyez vigilant(e) sur vos prévisions de charges ! Et n’oubliez pas que :
- Toute croissance d’activité s’accompagnera d’une hausse de votre BFR (vos besoins d’exploitation). Vous devez vous poser la question des moyens mis en œuvre pour financer ces besoins complémentaires (apport de liquidités par les actionnaires, recours à des financements bancaires, etc.), et éviter la surchauffe.
- Tout investissement dans un actif est susceptible d’occasionner de nouveaux coûts : frais d’entretien d’un véhicule, contrat d’assistance d’un progiciel, loyer et assurance d’un bâtiment, etc.
Le Business Plan démontre la viabilité financière de votre projet
Votre Business Plan doit démontrer la viabilité financière de votre projet, à court, moyen et long terme. Il doit mettre en avant votre capacité à répondre à votre promesse client, tout en créant de la valeur pour vos actionnaires, et en conférant les cash flows nécessaires à la pérennité de votre activité.
Pour être pérenne, votre projet doit être rentable. Bien entendu, ce ne sera certainement pas le cas la première année, ce qui est tout à fait normal. Les premiers mois d’un projet sont ceux de sa mise en œuvre et des ajustements. Par conséquent, n’hésitez à faire apparaître des pertes dans votre Business Plan la première année. De nombreux plans de financement sont parfois construits à l’envers : on part d’un résultat de 0 pour remonter au chiffre d’affaires, afin de ne pas effrayer, alors que la réalité est toute autre…
Mais passé le démarrage de votre projet, votre rentabilité doit être suffisante pour dégager suffisamment d’excédents, afin de disposer de marges de manœuvre en cas de nécessité (remplacement imprévu d’un actif, etc.).
Pour vous préparer au mieux pour cette nouvelle aventure, n’hésitez pas à prévoir plusieurs scénarios :
- scénario optimiste : vous parvenez à atteindre vos objectifs, dans les temps, avec votre budget maîtrisé ;
- scénario pessimiste : la montée en puissance a pris plus de temps que prévu, ce qui génère des décalages et financements supplémentaires.
Cela vous permet ainsi de vous poser la question suivante : et si tout ne se passe pas comme prévu, quel est mon plan B ?
Florent Goossens
